Le surprésentéisme, ou le « présentéisme maladie », est le fait de travailler malgré un état de santé, physique ou psychologique, qui nécessite un arrêt maladie.
En France, plus d’un quart des arrêts maladie ne sont pas respectés et 65% des salariés déclarent avoir déjà travaillé alors qu’ils étaient en mauvaise santé (Étude Absentéisme Malakoff Humanis, 2019)
Rester fidèle au poste même malade, ce comportement semble méritoire mais, en réalité, la présence ne garantit pas toujours la performance. Au même titre que l’absentéisme, les entreprises doivent rester vigilantes et trouver des solutions pour limiter le surprésentéisme.
Quelles sont les causes et les risques qui y sont associés ? Quelles actions mettre en œuvre pour limiter ce phénomène ?
Le surprésentéisme, ou le « présentéisme maladie », est le fait de travailler malgré un état de santé, physique ou psychologique, qui nécessite un arrêt maladie.
En France, plus d’un quart des arrêts maladie ne sont pas respectés et 65% des salariés déclarent avoir déjà travaillé alors qu’ils étaient en mauvaise santé (Étude Absentéisme Malakoff Humanis, 2019)
Rester fidèle au poste même malade, ce comportement semble méritoire mais, en réalité, la présence ne garantit pas toujours la performance. Au même titre que l’absentéisme, les entreprises doivent rester vigilantes et trouver des solutions pour limiter le surprésentéisme.
Quelles sont les causes et les risques qui y sont associés ? Quelles actions mettre en œuvre pour limiter ce phénomène ?
Les causes du surprésentéisme
Vous avez tous déjà entendu dire un collègue « Je ne peux pas me permettre de m’arrêter ». Selon les profils et les entreprises, les motifs du surprésentéisme varient.
Pression économique et sociale
Les collaborateurs, qui ont un emploi précaire ou un contrat à durée déterminée, craignent que leur absence leur soit préjudiciable : perte de leur emploi, non renouvellement du contrat… Tandis que les cadres font acte de présence par peur de ne pas se montrer à la hauteur ou que cela représente un frein dans l’évolution de leur carrière.
Dans l’étude sur l’absentéisme de Malakoff Humanis (2019), 39% des salariés évoquent « qu’il n’est pas dans leurs habitudes de se laisser aller » et 37% ne s’arrêtent pas car les journées non travaillées ne sont pas rémunérées.
Charge de travail et atteinte des objectifs
Dans la plupart des cas, les attendus au travail sont planifiés en fonction d’un salarié qui ne s’absente pas. Il devient ainsi difficile de réaliser la totalité de son travail et de remplir les objectifs fixés dans les délais impartis, même en ne s’arrêtant que quelques jours.
Autre facteur non négligeable, peu de postes prévoient un remplacement en cas d’absence d’un collaborateur. Le retour d’un salarié arrêté se fait souvent dans le stress puisqu’il doit rattraper le retard accumulé. Sans parler de l’inquiétude de générer une surcharge de travail pour les membres de son équipe en cas d’absence.
L’impact du surprésentéisme sur la productivité
Le surprésentéisme agit comme une bombe à retardement sur la productivité et la qualité de vie au travail des salariés.
Décaler les consultations, reprendre à travailler malgré une blessure non guérie, repousser une opération chirurgicale…ne fait qu’aggraver l’état de santé des collaborateurs. Le surprésentéisme engendre alors une baisse de performance : diminution des capacités cognitives, erreurs d’inattention plus fréquentes, mauvaise qualité des services fournis aux clients, etc. Dans les secteurs où la sécurité est primordiale (transports, bâtiment, industrie…), le surprésentéisme entraîne des accidents graves plus régulièrement.
A moyen terme, le surprésentéisme fait place à l’absentéisme. Un salarié malade qui poursuit son activité risque de s’arrêter ultérieurement sur une durée bien plus longue. Une problématique à considérer lorsqu’on sait que l’absentéisme représente un coût de 108 milliards d’euros par an (Institut Sapiens).
Le rôle clé du manager pour limiter le surprésentéisme
Hormis pour les maladies contagieuses (nous l’avons bien vu avec la Covid), trop peu d’entreprises conseillent à leurs collaborateurs de s’arrêter et rares sont celles qui mènent des actions pour limiter le surprésentéisme au travail.
Pour lutter contre ce phénomène, les managers doivent adapter leurs pratiques managériales.
1. Détecter les signes du surprésentéisme
Comme le précise Denis Monneuse dans son ouvrage « Le surprésentéisme : Travailler malgré la maladie », le manager de proximité est le mieux placé pour se rendre compte du surprésentéisme.
S’il peut être difficile à détecter, puisqu’il ne se matérialise pas par un arrêt de travail et va parfois au-delà des symptômes physiques, il existe malgré tout des signes simples pour identifier le mal-être d’un collaborateur :
- état visible de fatigue ;
- fautes d’inattention et erreurs plus fréquentes ;
- isolement par rapport au reste de l’équipe ;
- irritabilité et instabilité (sautes d’humeur), etc.
Attention également aux salariés qui ont tendance à dépasser fréquemment les horaires de travail ou à ne pas prendre de congés par exemple.
2. Agir en faisant évoluer les pratiques managériales
« Qui veut voyager loin ménage sa monture ». Jean Racine.
C’est à peu près la même chose en entreprise, qui vise la performance, ménage ses collaborateurs.
Au-delà de piloter la performance de ses équipes, le manager doit être à l’écoute, se montrer disponible et se préoccuper régulièrement de l’état d’esprit de ses collaborateurs. Ce style de management bienveillant limite le stress au travail, instaure une relation de confiance entre le manager et le collaborateur et limite alors le surprésentéisme sur le long terme.
Voici quelques pistes pour limiter le surprésentéisme au sein de son équipe :
- encourager les échanges réguliers en programmant des points individuels chaque semaine : l’occasion de faire un retour sur la semaine écoulée et de sonder l’état d’esprit du collaborateur ;
- prendre le pouls des équipes grâce à des enquêtes anonymes : 66 % des employés ne se sentent pas à l’aise de communiquer leurs besoins à leur responsable (Etude Mental Healt America, 2022) ;
- suivre et réguler la charge de travail des équipes : définir des objectifs réalisables et les réajuster en cours d’année en fonction des difficultés rencontrées, désigner un backup en cas d’absence, encadrer le nombre et la durée de réunions, suivre l’avancée des projets et la charge de travail de chacun à l’aide d’outils, etc ;
- encourager le droit à la déconnexion : paramétrer des horaires de début et fin de journée dans l’agenda, programmer l’arrêt des notifications au-delà de ces horaires…
De leur côté, les équipes RH épaulent les managers via des actions parallèles comme par exemple des communications sur le sujet et sur les risques psychosociaux que cela engendre, la création d’une charte du droit à la déconnexion, ou encore la suppression des jours de carence maladie.
Bon à savoir : Des outils sont à la disposition des employeurs pour sonder fréquemment les collaborateurs et repérer des fragilités éventuelles. Certaines solutions proposent même d’évaluer l’état d’esprit de son équipe tous les jours. Chaque soir, les collaborateurs sont invités à renseigner l’humeur de la journée écoulée, avec 4 options pour nuancer son ressenti.
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