L’organisation du travail se transforme en profondeur et les employeurs cherchent à en définir les modalités les plus pertinentes, en phase avec les attentes des salariés et les nécessités de l’entreprise. Encore faut-il que la ligne managériale s’adapte à cette nouvelle donne, au bénéfice du bien-être de l’équipe et de sa performance.
L’organisation du travail se transforme en profondeur et les employeurs cherchent à en définir les modalités les plus pertinentes, en phase avec les attentes des salariés et les nécessités de l’entreprise. Encore faut-il que la ligne managériale s’adapte à cette nouvelle donne, au bénéfice du bien-être de l’équipe et de sa performance.
Sommaire
L’accélération inédite d’une tendance émergente : la flexibilité au travail
Employeurs comme collaborateurs, tous l’ont constaté : la pandémie a propulsé les entreprises plusieurs années dans le futur en matière de réorganisation des modes de travail. Les salariés ont de nouvelles nouvelles attentes en particulier sur tous les sujets touchant à la flexibilité du travail, qu’il s’agisse de flex office, d’hybride et/ou de flex time.
Fin 2020, une étude internationale menée par le cabinet BCG révélait déjà que 60 % des salariés souhaitaient davantage de flexibilité. Le baromètre établi par Parella, fin 2021, auprès d’entreprises françaises, confirme que l’appétence est toujours là, notamment chez les jeunes générations. Sans surprise, les DRH comptent mettre au cœur de leurs priorités 2022 l’évolution de la culture managériale.
Trois conséquences directes de cette flexibilité sur l’encadrement managérial
La dimension contrôlante des missions managériales était déjà en recul, avec l’avènement progressif du manager-coach. Là encore, cette évolution s’accélère avec un besoin marqué de réajuster les compétences et la posture. Il va d’abord s’agir de rassurer les collaborateurs inquiets de perdre en esprit d’équipe et en lien social. Points réguliers en mode hybride et préservation de moments de partage vont donc être au menu de l’animation managériale.
Ce passage du contrôle à l’animation suppose également de donner davantage de responsabilités et d’autonomie, en se positionnant en support. Après avoir longtemps été « devant » son équipe , le manager se place désormais « derrière » elle.
La troisième évolution marquante concerne l’adaptation aux spécificités et attentes de chaque collaborateur. Par exemple, le fait d’avoir des enfants en bas âge ou d’assurer un rôle d’aidant familial appelle encore plus de flexibilité dans la gestion des horaires, et une tolérance dans les délais de réponse aux sollicitations. Plus largement, le travail flexible implique une attention particulière à l’équilibre des temps de vie personnelle-professionnelle.
Comment accompagner l’évolution du rôle managérial dans ces nouvelles organisations ?
Des modules de formation dédiés sont indispensables pour faciliter son appropriation. Par exemple, pour aider le collaborateur à gagner en responsabilité et sens de l’organisation, en définissant clairement ses objectifs et en apportant des feedbacks réguliers et précis. Ou encore pour être en capacité de repérer des signes de sous-performance et de la gérer de façon bienveillante.
Le manager a aussi intérêt à bénéficier de l’appui d’outils digitaux, qui vont favoriser l’échange, la collaboration – et permettent de garder un œil sur le travail et le niveau de productivité. Ces solutions fournissent ainsi un gain de temps considérable pour suivre l’avancée des projets sans avoir besoin de faire systématiquement un point individuel avec chaque membre de l’équipe.
Flex-office : les 7 étapes clés pour une transition réussie vers le travail hybride
5 conseils pour réussir le passage au flexi travail
- Co-construire les règles du jeu : le meilleur moyen de poser le cadre – et de faciliter son appropriation – reste de le définir conjointement avec ses collaborateurs. Il peut être intéressant de s’appuyer sur un référent « flexi-travail » au sein de l’équipe, qui s’assure du bon fonctionnement de ce qui est mis en place et identifie des axes d’amélioration. Des indicateurs de bien-être et de performance ont également intérêt à être mis en place.
- Ajuster sa communication : le manager peut définir des temps de disponibilité dans un agenda partagé avec l’équipe. Par exemple, une plage horaire de deux heures par jour pendant laquelle il est à la disposition des collaborateurs pour aborder tout point (avancée sur un projet, besoin de ressources, problématique personnelle…) Maintenez également une place pour l’informel.
- Mettre en place des rituels : présentiels, distanciels ou hybrides, les rituels contribuent à souder l’équipe. La palette est large : des jeux virtuels pour partager un moment fun, la célébration des anniversaires ou des succès, des fils de discussion pour échanger autour de centres d’intérêt, des pauses café collectives…
- Identifier les bonnes pratiques et les diffuser : un manager de PayFit, solution de gestion de paie, a par exemple décidé de mettre en place des demi-journées de « coworking à distance » lorsqu’un collaborateur fait part de son sentiment d’isolement. Tous les membres de l’équipe se connectent alors en visioconférence pour simuler un regroupement d’équipe.
- Prévenir les risques psychosociaux : vérifiez fréquemment le niveau de charge de travail, par des points réguliers d’équipe et des entretiens individuels. Autres bonnes habitudes : effectuer un suivi mensuel du maintien du niveau global de bien-être ou imposer l’interdiction de se connecter après 19h30 et le weekend.
- Co-construire les règles du jeu : le meilleur moyen de poser le cadre – et de faciliter son appropriation – reste de le définir conjointement avec ses collaborateurs. Il peut être intéressant de s’appuyer sur un référent « flexi-travail » au sein de l’équipe, qui s’assure du bon fonctionnement de ce qui est mis en place et identifie des axes d’amélioration. Des indicateurs de bien-être et de performance ont également intérêt à être mis en place.
